近日,中歐首席人力資源官(CHO)課程學術主任韓踐帶領著 2019 級同學進行了一場線上討論,就抗“疫”工作中企業遇到的人力資源管理相關問題總結出了六個管理要點。


1:危機管理

如何提升企業管理危機的能力,尤其是突發危機?

首先應該意識到疫情是分階段發展,因此針對不同階段,企業需要拿出不同策略與具體措施,并與后疫情期的業務發展結合起來。關鍵還是洞察客戶需求,然后系統化地落地。在2003年SARS期間,海底撈、阿里的很多策略都是從洞察客戶需求出發,逐漸系統化,并實現逆襲。因此企業各項策略的制訂也應該充分考慮到疫情動態變化及企業后期業務發展,以免因噎廢食。

在實際應對中,設立危機管理小組,明確分工和措施,保證在分階段復工過程中靈敏應對突發情況。對內分級落實各項危機處理措施,明確“誰主管、誰負責”的機制。對外設定和政府相關部門對接的詳細溝通流程。

同時,在公司內開展心理預期建設,保持信息透明。利用疫情契機,樹立危機意識,建立危機應對體系。CHO學員們在疫情初發期就積極分享所在的企業的實踐,互相學習。有的在疫情期間建立了危機預防體系,組織危機預防培訓及考試;有的產出了SOS手冊,包含危機對應措施、安全責任人、危機領導者等;還有學員建議在有條件的情況下,每年至少安排一次危機演練。


2:學習發展

如何確保企業內部的線上培訓轉型成功有效?疫情期間如何做好新員工入職培訓與對新崗位的適應?

CHO學員們認為要抓住“危機”帶來的機會,促進企業轉型。疫情之前推動線上培訓有挑戰,主管和員工的接受度不高,現在借助疫情的機會,正好從各個方面推動線上培訓。 

從具體操作上,首先選擇穩定高效的在線培訓平臺與工具,并提前做好在線培訓平臺使用手冊與講解視頻培訓。 

其次,重新設計與調整原有培訓課程,原來線下培訓的課程是根據線下場景來進行,改為線上課程的培訓后,要根據線上新的場景特點(數據化、交互式)來重新設計課程,而不是簡單地把線下內容挪到線上就萬事大吉。  

在線培訓的效果取決于學習者的需求。最好能夠按需推送員工在近期需要使用到的知識和技能,給員工帶來價值,加強參訓人員的學習內驅力,學習效果才會更好。 

另外,為了保證學習效果,可考慮邀請公司高層管理者或參訓者的直屬領導隨時加入在線培訓教室觀摩與聽課,一方面給予參訓人員的鼓勵,一方面也可以提高參訓人員的培訓重視度與專注度。

除了培訓專業技能,要將每一次培訓都設計成一場與員工的交流與對話,潛移默化地把企業的價值觀和戰略方向傳遞給員工,建立員工對企業發展和戰勝疫情的自信心。


3:政策與關懷

針對中小企業受到疫情的沖擊,作為HR,特殊時期如何更好地發揮職能,推動企業渡過難關?


抓風險:設置員工基層及流動信息監控APP,員工每天打卡上報自己及家人所在地,HR重點關注及追蹤異動人員;進行員工籍貫管理,設定一條參考警戒線,當超過警戒線時,則預警提示。

促經營:調整經營責任制考核指標,一些原本要外出的工作暫停后,使用在線培訓打卡完成考核,設定低績效淘汰線;按照公司新的戰略任務落實編制情況,推進職能調整、合并崗位、減少編制等方式降低人力成本。設置辦公遠程化的技術布置、信息保密以及辦公效率的監控。

注關懷:對疫區和非疫區的員工,員工及家人提供口罩等防疫物資、返工交通補貼。在健康打卡的基礎上,有針對性地給疫區員工打電話,征詢員工需要,穩定員工心態。  

跟政策:積極了解和利用扶持政策,并向相關部門申請政策扶持。


4:遠程辦公

防疫期間如何打造員工積極樂觀的心態?遠程辦公情況下,如何維持、激發員工敬業度?


在遠程辦公的狀態下,會出現一些具體問題。比如部分員工家里無辦公設備;個別員工認為家里安全,不愿意到崗上班;員工部分在職場辦公,部分遠程辦公,時間不一,員工心態上有一定影響;一些工作的溝通和管理效率大大降低。

解決措施:

儀式感:遠程辦公第一天,組織全員啟動會,增加儀式感。


規則感:制定詳細的遠程辦公相關規定,明確考勤、場所、著裝要求;每天定期溝通會議,建議每天早會+午會+晚會相結合,早會工作啟動、午會歡樂分享、晚會工作進展。


透明感:各事項的處理方式和時間節點提前公開透明。以上海為例,10號復工,以24號為節點,10~23號工作日遠程辦公,24號后,如因個人理由(封村封路、是否具備遠程辦公條件等因素需充分評估考慮)未能按時到崗導致隔離期延長的,延長部分,優先安排年休假,年休假不足的,記為事假。

靈活感:零售業,疫情期間短缺的工時,后續進行靈活調班。工時標準結合疫情影響,參照國家政策的可酌情降低。


安心感:官宣不減員、不降薪,安定人心。對公司復工信息、疫情階段的健康安全環境措施進行及時的溝通,讓需要現場辦公的員工提前了解進展。


溫暖感:放大員工的優點,對亮點及時激勵,提升積極性。及時調整全勤獎政策,明確特殊時期的激勵規則,采取物質和精神雙獎勵。物質類為現金激勵;精神類采用積分制,關聯年終考評晉升。高管團隊全線在崗,及時解決員工工作和生活所有問題。高發疫區員工,增加EAP關懷。專車接送到辦公室上班的員工。


娛樂感:開展健康打卡、運動打卡(曬照片或記錄表)等,引導員工積極鍛煉身體,增強抵抗力以及激發樂觀心態。


 5:組織調整

遇到員工因疫情不能及時返崗,而且該崗位可能會因組織調整而消失,人力資源該怎么辦?


首先,對于受經濟影響比較小的企業,在疫情期間盡量不裁員,給全體員工信心。如遇到長時間無法返崗,可采用第一個自然周期正常發放,從第二個自然周期開始,按照基本生活保障發放的方法。 

其次,因個人原因不能返崗(被隔離的除外)的員工,先行使用年假,年假用完預支2020年年假,然后使用事假;對于已經離職沒辦完手續的員工,以協商為主。 

最后,受經濟影響比較大的企業,可以采用第一個自然周期正常發放,從第二個自然周期開始,與員工協商離職,依法給予離職補償,不能協商離職的給予基本生活保障薪金,按照當地社平工資給予一定時間的補貼。


 6:開源節流

疫情期間,人力資源要如何平衡企業和員工的利益?用什么方法實現共克時艱?


高管先行:高管引導自愿降薪,由董事會發起,并決定降薪幅度和期限。公司給予承諾,疫情過后,如全年業績指標達成,全部返還。除高管外,普通員工一律不降薪。 

人事引導:相較于裁員容易激發員工負向心理,自愿降薪可積極正向引導。 

薪酬結構:設置差異化薪酬結構,關聯經營指標。調整加薪部分,折算為年假或其他福利。 

因崗定薪:按照職位、工作量、薪酬檔別,設置不同的調薪方案,人事部花大量時間分別宣貫。工作量少的或目前線上沒辦法工作的,安排線上學習計劃。 

開源節流:集思廣益,把“降薪”思路轉換為“向政府要政策和補貼”,節流變成開源。組建政策小組研究國家和企業所在地政策,對疫情階段是否有房租免租、招聘費用返還、培訓補貼、減少裁員的穩崗補貼、社保繳納政策甚至投資政策等都清晰了解,并落實到具體部門去申請、細化到“具體替公司節省下多少錢”。

出現現金流困難的企業,可以向當地工會申請后與員工討論進行部分裁員或是集體降薪共渡難關。


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